บางครั้งผู้คนในสังคมส่วนหนึ่งนำโดยสื่อมวลชนเรียก Asahi Kasei ว่าเป็น “การบริหารงานแบบปลา Dabohaze” คงเป็นเพราะว่าพวกเขาเห็นว่าการขยายธุรกิจของ Asahi Kasei เหมือนกับปลา Dabohaze ที่เห็นเหยื่ออะไรก็กินไปเสียหมดจึงได้เรียกเช่นนั้น
แต่นั่นเป็นความเข้าใจที่ผิด เป็นเพียงการที่ผู้คนที่ไม่รู้เรื่องธุรกิจเรียกเล่น ๆ เพื่อความสนุกปากเท่านั้น จริงอยู่ที่ Asahi Kasei สร้างผลิตภัณฑ์ที่หลากหลายขนาดที่ตัวข้าพเจ้าเองก็ยังจำไม่ได้ทั้งหมด กล่าวคือ แน่นอนว่าเราผลิตใยสังเคราะห์และเราได้ขยายธุรกิจไปยังแทบจะทุกสาขาที่เกี่ยวข้องกับเครื่องนุ่งห่มและการกินอยู่ ไม่ว่าจะเป็นพลาสติก ยางสังเคราะห์ ผลิตภัณฑ์อาหาร ยา เครื่องมือแพทย์ หรือที่อยู่อาศัยและวัสดุก่อสร้าง ฯลฯ
ดังนั้นเมื่อมองเผิน ๆ แล้วอาจจะรู้สึกแปลกใจว่าทำไมบริษัทเส้นใยถึงผลิตสินค้าที่แปลกประหลาดไป เช่น แฮมเบิร์กสเต็ก ยาต้านมะเร็ง หรือไตเทียม ฯลฯ

แต่หากไม่นับที่อยู่อาศัยและวัสดุก่อสร้างจะเห็นได้ว่าทุกอย่างเชื่อมโยงเป็นเส้นเดียวกัน เราไม่ได้ทำอะไรนอกกรอบขนาดที่จะกระโดดร่มลงมาจากที่สูงแต่อย่างใด
แต่เดิม Asahi Kasei เริ่มต้นจากการเป็นบริษัทลูกของ Japan Nitrogenous Fertilizer ด้วยจุดประสงค์เพื่อใช้ประโยชน์จากกิจการสังเคราะห์แอมโมเนียที่คุณ Shitagau Noguchi เป็นผู้ริเริ่มขึ้น ด้วยเหตุนี้ เทคโนโลยีที่เป็นแกนกลางจึงอยู่ที่สิ่งต่าง ๆ ที่เกี่ยวข้องกับแอมโมเนียเท่านั้น
เบมเบิร์กที่ช่วยค้ำจุน Asahi Kasei มาเป็นระยะเวลาอันยาวนานก็เป็นผลิตภัณฑ์ที่เกิดจากการใช้สารละลายแอมโมเนียละลายใยฝ้าย

นอกจากนี้ เราได้เริ่มผลิตโซดาไฟโดยการแยกสลายเกลือด้วยกระแสไฟฟ้าอันเป็นการใช้ประโยชน์จากพลังไฟฟ้าที่เหลือจากโรงไฟฟ้าส่วนตัวของบริษัท และเราได้นำคลอรีนที่เกิดจากการผลิตโซดาไฟมาพัฒนาเป็นธุรกิจโมโนโซเดียมกลูตาเมตซึ่งใช้เป็นผงชูรส
ในภายหลังเราเปลี่ยนวิธีการผลิตโมโนโซเดียมกลูตาเมตเป็นกระบวนการหมักซึ่งเทคโนโลยีการหมักนี้เชื่อมต่อกับธุรกิจยา ไตเทียมก็มาจากการประยุกต์ใช้เทคโนโลยีเส้นใยกลวงสำหรับเบมเบิร์ก

เมื่อดูจากภายนอก ธุรกิจแต่ละอย่างอาจดูไม่มีความสัมพันธ์กันแต่จริง ๆ ทุกอย่างเชื่อมต่อกันเป็นหนึ่งเดียวกัน เราอาจพูดได้ว่าการสั่งสมเทคโนโลยีเช่นนี้ทำให้มี Asahi Kasei ในทุกวันนี้ คงจะเข้าใจแล้วว่าเราไม่ได้บริหารงานแบบปลา Dabohaze
แต่อาจพูดในทางกลับกันได้ว่าเพราะเราจำกัดตัวเองอยู่ในขอบเขตการประยุกต์ใช้เทคโนโลยี Asahi Kasei จึงไม่สามารถเติบโตกว่านี้ได้ ตั้งแต่ข้าพเจ้าเข้ารับตำแหน่งประธานบริษัทมาจนถึงทุกวันนี้ ข้าพเจ้าได้ดูแลธุรกิจต่าง ๆ มามากมายแต่ก็รู้สึกว่าข้าพเจ้าเพียงแต่เดินไปเดินมาอยู่รอบ ๆ มรดกที่รุ่นพี่ทิ้งไว้ให้เท่านั้น

เมื่อ 30 ปีก่อน บริษัท Matsushita Electric Industrial กับ Asahi Kasei มียอดขายและกำไรเกือบเท่ากัน แต่ปัจจุบันทิ้งระยะห่างกันได้ขนาดนี้ก็เพราะว่าบุคคลผู้ยิ่งใหญ่นามว่า Konosuke Matsushita เริ่มต้นจากศูนย์แล้วก้าวเข้าไปในวงการใหม่อย่างดุดันและกล้าหาญนั่นเอง
ถ้าพูดถึงจุดนั้นแล้ว ข้าพเจ้ามีมรดกที่ตกทอดจากรุ่นพี่จึงต้องยึดสิ่งเหล่านั้นเป็นฐานและตัดสินใจที่จะไม่กระโดดเข้าไปในวงการที่ไม่อาจหยั่งรู้ได้ ซึ่งจุดนั้นก่อให้เกิดระยะห่างระหว่างกลุ่มบริษัท Matsushita และกลุ่มบริษัท Asahi Kasei เพราะฉะนั้นผู้ที่น่าจะเรียกว่าเป็น “ปลา Dabohaze” ในความหมายด้านบวกน่าจะเป็นคุณ Matsushita มากกว่า
ถึงกระนั้น แม้จะอยู่ในขอบเขตของการประยุกต์ใช้เทคโนโลยีที่มีอยู่ ข้าพเจ้าก็ได้พยายามที่จะพัฒนาไปในหลายทิศทางอย่างกระตือรือร้นเพราะข้าพเจ้าคิดว่าหากหยุดอยู่ที่เส้นใยเท่านั้นเราจะไม่สามารถพัฒนาบริษัทต่อไปได้
แน่นอนว่าธุรกิจใหม่ย่อมต้องมีการลงทุนอย่างมหาศาล ทั้งการค้นคว้าวิจัย การก่อสร้างโรงงาน การบุกเบิกตลาด ฯลฯ จึงต้องเตรียมใจยอมรับผลขาดทุนในระยะหนึ่ง

ข้าพเจ้ามักจะพูดอยู่เสมอว่า “บริษัทควรมี “ฝ่ายงานที่มีผลขาดทุนในทางบวก”” เนื่องจากเชื่อว่าความพยายามที่จะทำให้ฝ่ายงานที่ขาดทุนนั้นกลับมาคืนทุนได้จะเป็นพลังสำคัญของบริษัท ซึ่งที่ผ่านมา Asahi Kasei มีฝ่ายงานที่มีผลขาดทุนมาโดยตลอดจริง ๆ
เพียงแต่ว่ามี 2 เงื่อนไขสำคัญในการโอบอุ้มฝ่ายงานที่มีผลขาดทุนในทางบวก เงื่อนไขแรกคือธุรกิจของฝ่ายงานที่มีผลขาดทุนนั้นจะต้องเป็นธุรกิจที่มีอนาคต อีกหนึ่งเงื่อนไขคือบริษัทจะต้องมีศักยภาพเพียงพอที่จะอดทนต่อผลขาดทุนนั้นได้
คงไม่ต้องบอกเลยว่าการพิจารณาไตร่ตรองว่าเป็นธุรกิจที่มีอนาคตหรือไม่นั้นเป็นการท้าทายความพยายามและความสามารถของผู้บริหาร อย่างน้อยข้าพเจ้าก็คิดว่าตนเองไม่เคยละทิ้งความพยายามนั้น
ในโลกนี้มีบริษัทที่เรียกกันทั่วไปว่าเป็น “การบริหารงานแบบบอนไซ” ซึ่งก็คือบริษัทขนาดเล็กที่แทบจะไม่มีหนี้สินเลยและมีอัตราส่วนความเพียงพอของเงินกองทุนสูง บริษัทเหล่านั้นก็เป็นบริษัทที่ยอดเยี่ยมเช่นกันเพียงแต่ข้าพเจ้าไม่เลือกวิธีการบริหารงานเช่นนั้น แน่นอนว่าบริษัทจะต้องจัดการสภาพการเงินให้ดีเช่นเดียวกัน แต่ไม่เพียงแต่สิ่งนั้นเท่านั้น ข้าพเจ้ารู้สึกว่า “ศักยภาพที่ซ่อนเร้น” เป็นสิ่งที่สำคัญยิ่งกว่า