通过确立了从原料开始的一条龙生产体制，“Cashmilon™”的体质得以强化。在腈纶领域，可以说是稳坐头把交椅。但这还不够，对人造丝和“宾霸™”等再生纤维的增长不能抱太大希望，所以无论如何还需打造继“Cashmilon™”之后的第二、第三大支柱业务。
问题是着手哪个业务呢？我的基本思路是，进一步巩固作为合纤厂家的地位，同时进军纤维之外的领域，增强综合实力。
于是，我和负责长期战略的调查室人员开始组织新事业学习会。我招集的都是入职仅几年的年轻人。因为我认为他们可以不被既有概念束缚，提出一些崭新的思路。
事实上，他们精力充沛地开展工作，无论是纤维还是其他领域，就事业的发展潜力和旭化成进军的可能性等方面，进行了彻底地调研。
学习会持续了近2年的时间，我日夜忙碌，因此经常在晚上开会。我们经常在东京·芝的员工宿舍里彻夜讨论。
最终，逐渐形成雏形。那就是纤维领域进军尼龙，石化领域进军合成橡胶，全新领域进军建材，构思出了这三大新业务。
当时，日本正处于高度经济增长时期，人们把洗衣机、冰箱、黑白电视机称为“三大神器”。旭化成的年轻员工模仿这一说法，把三大新业务称作“三大新事业”（译注：日语发音完全相同），这称呼实在是妙。
首先实现产业化的是尼龙。众所周知，尼龙是全球最早被产业化的合成纤维，日本在二战后从海外引进该技术，继东洋人造丝之后，日本人造丝（现名：UNITIKA）也开始生产。旭化成在他们之后。
旭化成以往也注意到了尼龙的发展潜力，研究过将其产业化，那是1950、1951年引进“Saran™”技术的时候。那时公司有实力将尼龙和“Saran™”同时产业化。但如前所述，因为有“Saran™”的自家技术，所以放弃了尼龙。
如果在那个阶段将尼龙产业化，之后又进军涤纶的话，那旭化成会更早发展壮大起来。
话说回来，探讨尼龙产业化的高管会议，气氛十分紧张。明知已有两家公司完全占据着市场，为何还要加入这个领域呢？刚刚进军了“Cashmilon™”和丙烯腈·单体这些新领域，又要急速扩大业务，有些高管对此深感不安。
但我不是没原则地一味拓展事业，是在充分的事前调研之后才做出的决断。
因此，我没打算放弃尼龙的产业化。而且，我考虑的不是已占先机的各厂家正在生产的尼龙6，而是生产更高品质的尼龙66。这样的话，虽是后发，仍可以开拓市场。经过40天的欧美实地考察后，我已经知道很难拿到尼龙66的原料，所以暂且从尼龙6入手。但为了避免竞争，我从一开始就锁定了轮胎帘子布市场。
公司内部达成了统一意见，分别从西德的Zimmer公司引进聚合技术、从美国的Firestone公司引进纺丝工艺之后的技术。1963年4月开始在延冈建造日产6.2吨的尼龙工厂，并于1964年2月开始投产。
之后，也陆续开拓了衣料、内装、产业资材等用途。1970年6月，期待已久的尼龙66纤维“雷鸥娜™”终于问世。
66的原料与6相比，生产成本高，且不易产业化。但旭化成由于后述的原因，利用离子交换膜从丙烯腈·单体成功生产出了低成本的原料，所以能够使其产业化。
如今，尼龙6和尼龙66的产量合计为日产164吨，在行业排名第二。
在前一年的1969年6月，聚乙烯也开始生产。由此，旭化成拥有了三大合纤。
据此，我认为有两点对经营者极为重要，那就是决断的时机和选择什么样的事业。