1973年秋，石油危机袭击全球，日本的产业界也受到巨大影响。消费低迷、原材料价格及人工成本上涨，使得很多企业出现赤字，所有企业均被卷入“减量经营”的浪潮。
旭化成也不例外，収益急速恶化。1976年3月底的财年（译注：日本的财年是前一年4月到今年3月）决算显示，税前利润总额出现23亿日元的赤字，之后的业绩恢复也是遥遥无期。这还是二战后第一次出现赤字。
为了克服这一困境，我不得已做出卖掉闲置土地和所持股票的决定。3年之间，卖掉资产的收益高达200亿日元。如果没有这些收益的话，就无法继续给股东分红。当然也削减了人员，这期间大约削减了近3成员工。
虽说削减人员只是一句话，但对于经营者来说没有比这更难受的事了。很多员工在了解了经营的实际情况后，会积极配合我们：“如果我辞职能对公司有帮助的话”。我从心里感谢这些员工，同时也会仔细指令一线的管理人员，在每个员工离职后，要尽可能地帮助他们的生活，一线的管理人员也本着这种精神去落实了。但石油危机的后遗症并不是每个企业合理化经营就能解决的问题，而是需要在整个行业推进结构调整。
我在合纤最不景气的1977年4月，再次担任日本化学纤维协会的会长，最先考虑的就是如何解决装置过剩的问题。因为我认为合纤不景气的根本原因，就是在经济高度增长时期过多地扩建了生产装置。
于是，我首先申请了“不景气卡特尔”，但被媒体揭发实际产能和提交的数字不一致。因此，只能先撤回申请，对实际产能与提交数字的差距进行修改。
修改作业比想象的还要费时费力。大家有时在社长会上激烈争辩，但是都不谈过去，只针对现状努力修改。最后，社长们之间产生了相互信任，分别拿出了正确的数字。
如果只是各公司社长开会的话，有可能被误会这与垄断有关联，所以也邀请了通产省的局长或课长旁听。因为“不景气卡特尔”从申请到批准耗时很长，正在为难之中，当时的所管局长通过与通产大臣对话，让总理大臣知晓了此事，于是才有了12年前钢铁行业之后的协调减产。
由此，情况大为改观。从合纤不景气中挣脱出来的契机，就是协调减产。我至今仍很感激那个人。
于是，从那一年的10月开始，我们按照通产省的行政指导，进行了平均20％的减产。半年后，也就是1978年4月，成功切换到了“不景气卡特尔”。
结构调整方面，因被《特定不景气产业安定临时措置法》指定为结构不景气业种，最终废弃或冻结了17％多的产能。
这些事项得以顺利推动，得益于社长们之间产生了相互信任以及和谐的氛围。从这个角度来说，社长会的举办大有成效。
不过遗憾的是，帝人的大屋晋三社长（已故）提倡的业界重组，没能达成一致意见。
大屋先生的构想是，将合纤各公司的销售部门合并为3个组合，即帝人—尤尼吉可、东丽—可乐丽、三菱丽阳—东洋纺、旭化成—钟纺。
但即使总论可行，到细论的环节却难以落实，结果只有三菱丽阳—东洋纺的“碳纱”（仅腈纶部门）和旭化成—钟纺的“日本合成纤维“这2组成立了联合销售公司。
1978年5月，成立了日本合成纤维，两家公司派驻的员工分别销售自家产品，俗称“形式上的联合销售”，虽然不尽如人意，但仍为集团化的推进做出了贡献。
过程中有很多缘由，不只依靠政府的引领，业界自身也通过努力推动结构调整，这是很有意义的。我觉得也只有反复经历过协调减产的纤维行业才能这样。