以媒体为首的一部分人，有时把旭化成的经营模式叫做“虾虎鱼（译注：什么都吃的一种鱼）经营”。这恐怕是因为旭化成的事业开展像虾虎鱼一样，什么都吃，所以才这么称呼吧。
但这完全是误解，只不过是不懂业务的人这么称呼着好玩而已。旭化成确实生产多种多样的产品，多到连我也记不清。总之就是，除合成纤维外，还有合成树脂、合成橡胶、食品、药品、医疗器械、住宅·建材等，与衣食住相关的领域基本都涵盖了。
因此，从表面上看，一个纤维厂家为何要生产汉堡包、抗癌剂、人工肾脏等完全不相干的产品呢？大家也许会觉得不可思议。
但除住宅和建材以外，这些产品都可以串成一条线，而绝不是像降落伞落地似的，没有任何规律可循。
旭化成原本是日本氮肥公司为有效利用野口遵打造的合成氨事业而成立的分公司。因此，核心技术均与氨相关。
长久以来支撑着旭化成的“宾霸™”，也是将棉籽绒用氨溶液溶解后制成的产品。
此外，为有效利用自家发电站的剩余电力，开始通过食盐电解生产烧碱，同时将生产烧碱时产生的氯用于生产调味品谷氨酸苏打，并实现了产业化。
之后，谷氨酸苏打改为发酵法生产，其发酵技术与医药品事业相关，而人工肾脏则利用的是“宾霸™”的中空纤维技术。
表面看没有任何关联的各个事业，其实都有机地结合在一起。从这个角度来讲，可以说是技术的积累造就了今天的旭化成。大家能够理解为什么不是“虾虎鱼经营”了吧。
但反过来说，如果停留在技术的应用范围层面，那旭化成是不可能发展壮大至今的。我就任社长至今，经手了很多事业，但仍感觉只是徘徊在前辈留下的财产周围。
30年前的松下电器产业和旭化成，营业收入和利润均是同等级别。但如今产生了如此巨大的差距，是因为松下幸之助这一伟大的人物从零开始，积极果敢地进军新领域而造就的。
从这一点来看，我拥有前辈留下的财产，却没敢在此基础上向未知的领域挑战。这是松下集团与旭化成集团的差距。因此，从褒义的角度来讲，“虾虎鱼经营”应该是松下吧。
即便如此，虽说是在已有技术的应用范围内，我也积极地推广了多元化。因为我想如果只局限于纤维领域的话，企业是不可能有大发展的。
进军新事业，需要大规模的投资进行研发和工厂建设、市场开拓等，一段时期的赤字是不可避免的。
我一直说“企业应该有′健全的赤字部门′”。因为我坚信，努力将赤字部门变黑字能够为企业带来活力。迄今为止，旭化成经常有赤字部门。
但健全的赤字部门有两大前提条件：一个是赤字部门的事业有发展前途；一个是企业有足够的能力承受该赤字。
如何判断该事业是否有发展前途呢？这当然就需要经营者具备能力并付出努力。至少我自认从未懈怠过这种努力。
也有一些企业规模较小、几乎不贷款、自我资本率高，俗称“盆栽经营”。也很不错，但我不会这样。企业的财务报表要漂亮，除此之外，我认为“蕴藏着可能性”也很重要。