迄今为止，我经手了很多业务。庆幸的是，无论哪个业务，虽然都很波折，但得益于手下员工的努力，业务都走上了正轨，对此我心怀感激。
我在推动业务的时候，最先考虑的是让什么样的人来担任负责人。自古以来就有“事业在人”这一说法，一个事业能否成功，基本上取决于人事安排。
例如，过去我在着手“三大新事业”时，我让劳务专家村本诚（已故）和黒田义久（原副社长）分别担任尼龙事业部部长和建材事业部部长，让一直从事研究工作的小林祐二（现蝶理会长）担任合成橡胶事业部部长，诸如此类。这三位都没有销售经验，但都出色地完成了我的任务。
此外，在1972年进军住宅领域时，我让最年轻且马力十足的都筑馨太（现副会长）担任事业部长，其后任则委派了精通总务·秘书领域的山口信夫（现副社长），这两位将住宅业务打造成了旭化成的一大支柱。
我将完全不同领域的人才配备给新业务，那时被媒体报道为“出人意料的人事安排”，只看表象也许的确如此。
但真正出色的劳务专家或技术专家，也能胜任销售，有能力的销售人员也能掌管管理部门。
我认为关键是这个人的“器”。有的人适应性差，那就需要充分考虑什么领域能让他们发挥所长，看清这一点是领导者的重要职责。
早晚会有人接替我这社长一职，后任者的第一条件就是器的大小和作为人的诚实。当然，健康、活力、经验和责任感等等，领导者还需要有更多的资质。但归根结底，还是器的问题。
这是因为，社长所需进行的综合性判断和决断，要比副社长及以下的职位高出一个层级。
同时，在决定后任领导者时，还要考虑公司整体能否因此而团结一致奋力向前。当然各家公司情况不同，但相同的是哪家公司都不是社长一个人就能运营的。关键是人员的搭配组合。
我以前说过，如果把领导者比喻成医生的话，那必须是同时具备大学教授和任何情况均能处置的赤脚医生这两方面才能的人。也就是说，需要有大学教授的深厚专业知识和素养，同时也要有赤脚医生能够分辨各种病人的实际诊断能力。
更不能忘却的，应该是“以苦为乐”的精神吧。社长室的墙上挂着这句话的横匾，因为这是我的座右铭。
搞事业随时伴随着困难。没有一次是不付出辛苦就能顺利上轨道的。但越是辛苦，克服苦难时的喜悦也就越大。而且是刚克服了这个困难，又出现了下一个困难。人生就是如此。
这不局限于领导者，是任何人在工作中都会遇到的问题，只是对领导者的要求更高一层。
如今，越是有苦难发生，越是能够燃起我解决问题的斗志。辛苦和苦恼不同。到达这一境界，我花费了大约10年的时间。
活到老学到老。与其老了混日子，不如经常用用脑子。我将此铭记在心，今后也要继续学习。