Ab Mitte der 1950er Jahre und in den 1960er Jahren erlebten wir den Beginn eines beispiellosen Aufschwungs. Die Jahre 1956 und 1957 waren die Jahre der sogenannten „Jinmu-Konjunktur“, einer Hochwachstumsphase im Nachkriegsjapan. Ausgelöst wurde dieser Boom durch die Zunahme der privaten Anlageninvestitionen. Auch in unserer Branche, der Chemiefaserindustrie, wurden vor allem im Rayon-Geschäft entschlossen eine Reihe von Kapitalinvestitionen getätigt. Etwa zu dieser Zeit geriet der Slogan „Wir haben die Nachkriegszeit hinter uns gelassen!“ in Mode.
Allerdings dauerte der Aufschwung nicht lange an. Und dies lag daran, dass die Regierung unter dem Vorwand der Verbesserung der Außenhandelsbilanz äußert restriktive Maßnahmen ergriff. Dies war ein schwerer Schlag für die Chemiefaserindustrie. Gerade im Bereich Rayon gerieten alle Unternehmen in Schwierigkeiten, da sie gerade erst in großem Umfang investiert hatten. Im August 1957 schließlich war es soweit, dass das Ministerium für Außenhandel und Industrie empfahl, Kürzung des Betriebs um durchschnittlich zwanzig Prozent zu empfehlen. Jedoch trug auch dies nicht zur Erholung des Rayon-Marktes bei, so dass das Ministerium im Januar 1958 gezwungenermaßen forderte, die Kürzung auf fünfzig Prozent anzuheben. Die Rayon-Flaute war wirklich kaum überwindbar. Daher begannen alle Unternehmen der Chemiefaserindustrie für ein freiwilliges Ausscheiden von Angestellten zu werben und in der gesamten Branche gingen mehr als achttausend Angestellte auf dieses Angebot ein.

Selbstverständlich war auch Asahi Chemical direkt von der Rayon-Flaute betroffen und es gab einen großen Personalüberhang. Als Personalverantwortlicher wollte ich jedoch um jeden Preis das freiwillige Ausscheiden verhindern, weil ich es als unerträglich empfand, in der Zeit nach den großen Streiks von Nobeoka, in der sich das Vertrauensverhältnis zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmern immer weiter verbessert hatte, die Mitarbeiter zu entlassen, die dazu einen Beitrag geleistet hatten.
Dennoch war das Geschäftsumfeld nicht so gut, dass man an überschüssigem Personal hätte festhalten können. Daher dachte ich an dieser Stelle darüber nach, diese Notlage mit einer vorübergehenden Entlassung zu überwinden. Dabei handelt es sich um eine Methode, bei der die überschüssigen Mitarbeiter vorübergehend entlassen und an die Arbeitslosenversicherung angebunden werden und sie, wenn das Unternehmen die Krise überwunden hat, wiedereingestellt werden.
Ich nahm sofort Verhandlungen mit den Gewerkschaften auf, und da diese die Notlage des Unternehmens verstanden, wurde mein Vorschlag unter der Bedingung genehmigt, dass die Mitarbeiter an ihren ursprünglichen Arbeitsplatz zurückkehren würden. So wurde im September 1957 zunächst eine erste Gruppe von 175 Mitarbeitern und im Oktober eine zweite Gruppe von 186 Mitarbeitern vorübergehend entlassen.
Allerdings erklärte das Arbeitsministerium, dass man die Anwendung der Arbeitslosenversicherung auf Mitarbeiter, die nach einer begrenzten Zeit an ihren Arbeitsplatz zurückkehren würden, nicht genehmigen würde. Tatsächlich brachte mich das in Schwierigkeiten, aber nichtsdestotrotz konnte ich die vorübergehende Entlassung nicht aufgeben. Nachdem ich intensiv darüber nachgedacht hatte, wurde ich bei der Gewerkschaft mit dem Vorschlag vorstellig, dass ich den Mitarbeitern formell kündigen wolle, sie aber nach einer gewissen Frist in jedem Fall wiedereinstellen würde. Weil andernfalls die Nutzung der Arbeitslosenversicherung nicht möglich war und gleiches auch für ein schriftliches Versprechen zur erneuten Anstellung galt, blieb nichts anderes übrig, als dem Unternehmen zu vertrauen und nur mit einem mündlichen Versprechen den Arbeitsplatz zu verlassen.
Ich bin sicher, dass die betroffenen Mitarbeiter sehr besorgt waren. Aber dies war die einzige Methode, das Unternehmen zu retten, ohne Personal abzubauen. Auch für mich war das hart, aber ich bat die Gewerkschaft inständig, meinen Vorschlag anzunehmen.
„Ob sie wohl ablehnen werden?“ frage ich mich, aber nachdem die Gewerkschaft den Vorschlag mehrfach diskutiert hatte, nahmen sie ihn an. Ich freute mich über das große Vertrauen, das sie dem Unternehmen entgegenbrachten, und schwor mir, mein Versprechen auf jeden Fall einzuhalten, um nicht das Vertrauen der Gewerkschaftsmitglieder zu missbrauchen.
Im Januar 1958 verließen 1.142 Angestellte mit nichts als einem mündlichen Versprechen ihren Arbeitsplatz. Ich sprach mit der Gewerkschaft und beschloss, einmal pro Monat Mitarbeiter der Personalabteilung und Führungskräfte der Gewerkschaft zu den vorübergehend entlassenen Mitarbeitern zu schicken, da ich ihre Sorge durch aktuelle Lageberichte und aufmunternde Worte ein wenig lindern wollte. Die Besuche fanden nicht nur in allen Regionen Kyushus statt, sondern erstreckten sich über das gesamte Westjapan.
Auch die Auswahl der Mitarbeiter, die wir vorübergehend entlassen würden, war ziemlich schwierig. Würden wir die besten behalten und die weniger guten entlassen, würde dies Aufruhr unter den Angestellten hervorrufen. Zwar hätten wir als Firma gerne die herausragenden Mitarbeiter behalten, aber dennoch haben wir auch diese nach Hause geschickt. Es dauerte bis Juli 1958, bis wir alle vorübergehend entlassenen Mitarbeiter wiedereingestellt hatten.
Durch diese Maßnahme hatten wir unsere grundlegende Politik der Zusammenarbeit zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmern sowie des gegenseitigen Vertrauens, die nach den großen Streiks von Nobeoka zu sprießen begonnen hatte, endgültig besiegelt.