Nach Nylon wurden im April 1963 die Abteilung für Baumaterialien und einen Monat später, im Mai, die Abteilung für synthetischen Kautschuk gegründet und die Kommerzialisierung nahm an Fahrt auf. Beide Geschäftsbereiche hatten großes Wachstumspotenzial, waren aber mit den Schwierigkeiten verbunden, die neue Geschäftsbereiche mit sich bringen.
Weil wir die vorhandenen Technologien von Asahi Chemical nicht anwenden konnten, wussten wir insbesondere im Bereich Baumaterialien häufig nicht weiter. Die Mitarbeiter der Studiengruppe streckten die Fühler in alle Richtungen aus, um einen technischen Kooperationspartner zu finden und letztendlich wurde beschlossen, aus der Sowjetunion den autoklavierten Leichtbeton „SILIKALTSIIT®” einzuführen. Im November 1963 begannen wir mit der Produktion, scheiterten jedoch grandios.
Obwohl “ SILIKALTSIIT®” den Vorteil hat, leichter und fester als Beton zu sein und aus gewöhnlichem Sand als Ausgangsstoff hergestellt wird, erwiesen sich leider die unterschiedlichen Landesverhältnisse als problematisch. Mit anderen Worten war die Sowjetunion weniger kostenbewusst und stellte robuste und große Baumaterialen her.
Auch wenn die Qualität sehr gut war, eignete sich das Material dennoch nicht für japanische Wohnungen, die eine delikatere Bauweise fordern. Unsere Ingenieure forschten intensiv, aber aufgrund der hohen Kosten war das Produkt unrentabel und das kumulierte Defizit erreichte fast drei Milliarden Yen.
Letztendlich musste auch ich die Weiterführung des Geschäfts mit SILIKALTSIIT® aufgeben. Ich hatte am eigenen Leib gespürt, wie wichtig vorherige Studien sind, wenn man in einen unbekannten Bereich vordringen möchte.
Allerdings hatte ich nicht vor, das Geschäft mit Baumaterialien an sich aufzugeben. Inzwischen hatte ich von einem Vertreter aus Westdeutschland gehört, dass der autoklavierte Leichtbeton der deutschen Firma Hebel Guston hervorragend sei. Dieses Mal untersuchten wir die Sache eingehend und schlossen dann einen Vertrag über die Einführung der Technologie mit dem Unternehmen ab. Auch hier setzte sich vor allem der ehemalige stellvertretende Geschäftsführer Yoshihisa Kuroda dafür ein. Ich erinnere mich noch heute daran, wie der sonst immer selbstsichere Kuroda mit kühlem Kopf bei der Vertragsunterzeichnung in Tränen ausbrauch und sagte: „Damit können wir weitermachen!“
Das Produkt „Hebel“, mit dessen Produktion wir im August 1967 begannen, war viermal leichter als Beton und wies eine hervorragende Wärmeisolierung und Feuerbeständigkeit auf. Aus diesem Grund waren die Anwendungsfelder mit Gebäuden, Fabriken und allgemeinen Wohnhäusern vielfältig und wir konnten diesen Bereich innerhalb kürzester Zeit zu einer wichtigen Säule unseres Geschäfts entwickeln.
Danach expandierten wir unter Nutzung unserer bei den Baumaterialen entwickelten Technologien in den Wohnungsbau und verkauften ab September 1972 das Produkt „Hebel House“. Inzwischen erzielt der Geschäftsbereich Bauen und Wohnen einen Umsatz von 130 Milliarden Yen und ist damit unsere größte Einnahmenquelle.
Des Weiteren hatten wir vom US-amerikanischen Unternehmen Firestone eine Technologie für synthetischen Kautschuk eingeführt und im November 1964 mit der Produktion begonnen. Damals war es schwierig, neu in diesen Markt einzutreten, da dieser von dem auf Initiative der japanischen Regierung gegründeten Unternehmen Japan Synthetic Rubber sowie der zur Furukawa Gruppe gehörigen Zeon Corporation beherrscht wurde.
Beide Unternehmen hatten jedoch Styrol-Butadien-Kautschuk auf den Markt gebracht, der sich schneller abnutzt als Naturkautschuk und eine schlechte Wärmeableitung aufweist. Im Vergleich dazu verfügt der von Firestone entwickelte Polybutadien-Kautschuk über mehrere Vorteile, beispielsweise Verschleißfestigkeit, eine geringe Wärmeentwicklung, eine geringe Alterung und Wirtschaftlichkeit.
Es war jedoch sehr schwierig, Anwender zu erschließen. Um die Überlegenheit des Produkts in kurzer Zeit zu erklären, hatten wir uns ausgedacht, ein mit Reifen aus Polybutadien-Kautschuk ausgestattetes Auto ohne Pause zwischen Tokio und Osaka hin- und herfahren zu lassen. Sobald das Auto in Tokio angekommen war, wurde der Fahrer ausgetauscht und das Auto fuhr ohne wirklich anzuhalten zurück. Hauptsache es fuhr. So sammelten wir Daten, die wir an die Reifenhersteller weitergaben.
Schuhe haben wir von Grundschülern und den Bento-Verkäufern am Bahnhof tragen lassen. Wir dachten, dass wir auf diese Weise schnell Daten sammeln könnten, da Grundschüler den ganzen Tag draußen unterwegs sind und die Bento-Verkäufer sich jedes Mal, wenn ein Zug in den Bahnhof einfährt, viele Lunchboxen greifen und damit herumlaufen, um sie zu verkaufen.
Auch ich besuchte diverse Anwender im ganzen Land. Als ich The Yokohama Rubber Co., Ltd. besuchte, kaufte ich persönlich 50.000 Aktien des Unternehmens, zeigte meinem Gesprächspartner mein aufrichtiges Interesse und konnte einen Vertrag über den Verkauf von synthetischem Kautschuk abschließen. Bei der Bridgestone Corporation habe ich mehrere Male beim inzwischen verstorbenen Geschäftsführer Shojiro Ishibashi vorgesprochen. Ishibashi, ein welterfahrener Mann, der in seinem Leben viel durchgemacht hatte, sagte einmal sogar zu mir: “Verkauft bei Ihnen etwa der Geschäftsführer selbst?”
Meine Bemühungen zahlten sich aus und ab Mitte der 1960er Jahre stieg die Nachfrage allmählich an. Dadurch, dass nun auch das Geschäft mit synthetischem Kautschuk auf Kurs gebracht war, erzielten wir auch mit unserer Strategie der „drei Insignien der käuflichen Neuheit“ Erfolge.
Übrigens waren es die Leiter der unterschiedlichen Abteilungen und Unterabteilungen, die mich bei allen Aufgaben in vorderster Reihe wesentlich unterstützten. Es gab auch Ingenieure, die uns schweren Herzens verließen, weil das Unternehmen mein Beharren auf der frühzeitigen Kommerzialisierung von Nylon nicht akzeptierte. Genau diese waren es jedoch auch, die mich später bei der Kommerzialisierung unterstützten. Egal welches Geschäft – ich alleine hätte es aus eigener Kraft nicht zum Erfolg führen können.