Die Ölkrise, die im Herbst 1973 die ganze Welt traf, hatte auch auf die japanische Industrie große Auswirkungen, denn aufgrund des schwachen Konsums und der heftig steigenden Rohstoffpreise und Personalkosten schrieben immer mehr Unternehmen rote Zahlen und alle Unternehmen waren dazu gezwungen, sich zu verschlanken.
Auch Asahi Chemical bildete natürlich keine Ausnahme und unsere Gewinne sanken rapide. In dem im März 1976 endenden Geschäftsjahr betrug der laufende Verlust letztendlich 2,3 Milliarden Yen und auch danach gab es keine Anzeichen für eine Erholung der Geschäftsleistung. Das erste Mal nach dem Krieg war unser Unternehmen defizitär.
Um diese Lage zu überwinden, beschloss ich gezwungenermaßen, brachliegende Grundstücke sowie Aktien aus unserem Besitz zu verkaufen. Der Gewinn aus der Veräußerung der Vermögenswerte überschritt in drei Jahren 20 Milliarden Yen und ohne diesen Gewinn wäre es schwierig gewesen, die Dividendenzahlungen fortzusetzen. Natürlich bauten wir auch Personal ab und reduzierten während dieser Zeit unsere Belegschaft um fast dreißig Prozent.
Personalabbau – so einfach das Wort auch klingen mag – bereitete uns Managern mehr Schmerzen als alles andere. Viele Mitarbeiter jedoch verstanden die tatsächliche Lage des Managements hinlänglich und unterstützten uns, weil sie durch ihre Kündigung dem Unternehmen helfen wollten. Während ich für die Kooperation dieser Menschen von Herzen dankbar war, wies ich an, dass wir uns sorgfältig darum kümmern würden, dass jeder einzelne Angestellte auch nach seiner Kündigung noch irgendwie auskam. Auch die Manager vor Ort hegten ähnliche Gefühle und gingen auf die gleiche Weise mit der Situation um. Jedoch sind die Nachwirkungen der Ölkrise kein Problem, das einzelne Unternehmen durch Rationalisierung lösen könnten. Es war unbedingt erforderlich, Strukturverbesserungen innerhalb der gesamten Branche voranzubringen.
Auf dem Höhepunkt der Kunstfaser-Rezession im April 1977 wurde ich erneut zum Vorsitzenden der japanischen Vereinigung für Kunstfasern ernannt. Daher wollte ich mich zuallererst mit Maßnahmen gegen den Überschuss an Anlagen befassen, da ich festgestellt hatte, dass die Hauptursache für die Kunstfaser-Rezession in der Überkapazität der Produktion lag, die während der Hochwachstumszeit entstanden war.
Daher beantragte ich zunächst ein Rezessionskartell. Allerdings enthüllten die Zeitungen, dass die tatsächliche Anlagenkapazität und die gemeldeten Zahlen voneinander abwichen, weswegen ich meinen Antrag vorläufig zurückzog und damit begann, die Diskrepanz zwischen der tatsächlichen und der gemeldeten Kapazität zu beheben. Diese Arbeit war jedoch unerwartet arbeits- und zeitintensiv. Bei den Geschäftsführersitzungen lieferten wir uns bisweilen hitzige Debatten, aber wir setzten unsere Bemühungen fort, die Zahlen in Einklang mit der Realität zu bringen, ohne uns gegenseitig über die Vergangenheit zu erzählen. Dies führte dazu, dass zwischen uns Geschäftsführern ein Vertrauensverhältnis entstand und wir schließlich die korrekten Zahlen zusammentrugen.
Da wir jedoch befürchteten, unsere Gespräche würden als mit dem Kartellgesetz im Zusammenhang stehend missverstanden werden, wenn nur die Geschäftsführer der einzelnen Unternehmen miteinander sprachen, ließen wir die Abteilungs- und Unterabteilungsleiter des Ministeriums für Außenhandel und Industrie daran teilnehmen. Da die Genehmigung unseres Antrags auf ein Rezessionskartell lange dauerte und wir deswegen besorgt waren, sprach der damalige Leiter des zuständigen Büros mit dem Minister für Außenhandel und Industrie und letztendlich wurde mit der Genehmigung des Premierministers zum ersten Mal seit dem Stahlkartell vor zwölf Jahren entschieden, Kurzarbeit zu empfehlen. Dies änderte die Situation komplett, da diese Empfehlung einen Ausweg aus der Kunstfaser-Rezession bot. Noch heute bin ich diesen Menschen dankbar.
Somit wurde ab Oktober desselben Jahres auf Anweisung des Ministeriums für Außenhandel und Industrie die Produktion um durchschnittlich zwanzig Prozent gekürzt. Ein halbes Jahr später, im April 1978, war die Umstellung auf ein Rezessionskartell möglich.
Auch hinsichtlich der strukturellen Verbesserungen wurde unsere Branche als gemäß dem Gesetz für vorübergehende Maßnahmen zur Stabilisierung der von Rezession betroffenen spezifizierten Industriezweigen als von der Rezession betroffene Branche eingestuft und letztendlich wurden mehr als 17 Prozent der Anlagenkapazitäten abgeschafft bzw. eingefroren.
Dies ging nur deshalb relativ reibungslos über die Bühne, weil zwischen uns Geschäftsführern Vertrauen gewachsen war und wir in kooperativer Stimmung waren. In diesem Sinne hatten unsere Geschäftsführersitzungen eine große Wirkung erzielt.
Allerdings konnten wir leider keine Einigung auf die von Shinzo Oya, der inzwischen verstorbene Geschäftsführer von Teijin, befürwortete Umstrukturierung der Branche erzielen. Das Konzept von Oya sah vor, die Vertriebsabteilungen aller Kunstfaserhersteller neu in Gruppen einzuteilen, nämlich in Teijin-Unitika, Toray-Kuraray, Mitsubishi Rayon-Toyobo und Asahi Kasei-Kanebo. Aber auch wenn die allgemeine Idee dahinter gut war, war im Einzelnen doch die Umsetzung schwierig, so dass letztendlich nur die beiden Gruppen „Diafibers“ (nur deren Acrylsparte) von Mitsubishi Rayon-Toyobo und „Nippon Synthetic Fibers“ von Asahi Kasei-Kanebo gemeinsame Vertriebsunternehmen bildeten.
Die im Mai 1978 gegründete Gruppe Nippon Synthetic Fibers wurde allgemein auch als nach außen hin „gemeinsam erscheinender Vertrieb“ bezeichnet, bei dem die abgeordneten Mitarbeiter beider Unternehmen jeweils die Produkte ihres eigenen Unternehmens separat verkauften. Wenngleich dies auch nicht ausreichend war, so war es doch für die Förderung der Gruppenbildung nützlich.
Obwohl es einige Schwierigkeiten gab, war es doch bemerkenswert, dass die strukturellen Verbesserungen nicht nur durch die Führerschaft der Behörden, sondern auch durch die Bemühungen zur Selbsthilfe der Branche gefördert wurden. Tatsächlich habe ich das Gefühl, dass dies nur möglich war, weil sich in der Textilbranche die Geschichte der Kurzarbeit wiederholte und man bereits Erfahrungen damit gesammelt hatte.