Durch die Etablierung eines beginnend bei den Rohstoffen integrierten Produktionssystems hat sich die Beschaffenheit von Cashmilon verlässlich verbessert. Man kann sagen, dass sich mit den Acrylfasern unsere Spitzenposition gefestigt hat. Dies allein war jedoch nicht genug. Da wir bereits keine großen Erwartungen in das Wachstum unserer regenerierten Fasern wie Rayon oder Bemberg mehr hatten, mussten wir eine zweite und dritte Säule neben Cashmilon schaffen.
Unser Problem lag darin zu entscheiden, mit welchem Geschäft wir uns befassen sollten. Grundsätzlich war ich der Meinung, dass wir zu umfassender Stärke gelangen sollten, indem wir unsere Position als Hersteller von Kunstfasern noch weiter festigen und gleichzeitig auch in andere Bereiche als Textilien expandieren.
Aus diesem Grunde begann ich damit, mich mit den Mitarbeitern des für unsere langfristige Strategie zuständigen Recherchebüros in Studiensitzungen zusammenzusetzen und die Möglichkeiten für Neugeschäft zu eruieren. Für diese Treffen wählte ich ausschließlich junge Mitarbeiter aus, die erst vor wenigen Jahren ins Unternehmen eingetreten waren, da ich glaubte, dass diese noch nicht an etablierten Vorstellungen gebunden waren, sondern ihre Ideen noch unbefangen hervorbringen würden. Tatsächlich machten sie sich energisch an die Arbeit und untersuchten gründlich, welche Geschäfte zukunftsträchtig waren und in welchen Bereichen Asahi Chemical daran teilhaben könnte, unabhängig davon, ob es sich um Textilindustrie handelte oder nicht. Wir setzten diese Studiensitzungen zwei Jahre lang fort. Da ich tagsüber beschäftigt war, fanden die Treffen immer abends statt und wir diskutierten im Mitarbeiterwohnheim in Shiba, Tokio, bis tief in die Nacht. So konnten wir die Sache Schritt für Schritt eingrenzen und es kristallisierten sich letztendlich drei Geschäftsbereiche heraus, nämlich Nylon im Bereich Textil, synthetischer Kautschuk im Bereich Petrochemie und Baumaterialien als ganz neuer Geschäftsbereich.
Damals trat Japan in die Blütezeit eines hohen Wirtschaftswachstums ein und in der ganzen Welt wurden elektrische Waschmaschinen, elektrische Kühlschränke und Schwarzweißfernseher als die „drei Insignien der kaiserlichen Hoheit“ bezeichnet. Unsere jungen Mitarbeiter nannten analog dazu die drei Geschäftsbereiche die „drei Insignien der käuflichen Neuheit“, was wirklich eine gelungene Bezeichnung war.
Zunächst machten wir uns an die Kommerzialisierung von Nylon. Es ist allgemein bekannt, dass Nylon weltweit die erste industriell gefertigte Kunstfaser war. Auch Japan plante nach dem Krieg die Einführung der Technologie dafür aus dem Ausland, so dass die Unternehmen Toyo Rayon und danach Nippon Rayon (heute: UNITIKA) die Produktion aufnahmen. Asahi Chemical war also ein Nachzügler.
Auch Asahi Chemical hatte sich in den Jahren 1950 und 1951 zur Zeit der Einführung der Saran-Technologie mit dem Wachstumspotential von Nylon befasst und die Kommerzialisierung geprüft. Damals waren wir stark genug, Nylon und Saran gleichzeitig zu kommerzialisieren, aber wie bereits erwähnt, haben wir Nylon zurückgestellt, da wir unsere eigene Technologie für Saran hatten.
Ich denke, dass wir noch früher zu einem starken Unternehmen herangewachsen wären, wenn wir bereits zu diesem Zeitpunkt Nylon kommerzialisiert und das Geschäft danach auf Polyester ausgeweitet hätten.
Übrigens war die Stimmung im Vorstand angespannt, als es um die Kommerzialisierung von Nylon ging. Da bereits zwei Unternehmen den Markt beherrschten, könnte man nicht kühn auf diesen Zug aufspringen. Es gab Vorstandsmitglieder, die angesichts der gerade erst erfolgten Ausweitung von Cashmilon, Acrylnitril-Monomeren und den hintereinander eingeführten Neugeschäften besorgt über eine allzu schnelle Expansion waren.
Ich jedoch hatte nicht leichtsinnig vor, das Geschäft auszuweiten, sondern hatte meine Entscheidung nach vorheriger intensiver Untersuchung getroffen. Folglich hatte ich auch nicht vor, meinen Plan zur Kommerzialisierung von Nylon zu ändern. Außerdem wollte ich nicht wie die Unternehmen, die früher in das Geschäft eingestiegen waren, Nylon 6 herstellen, sondern qualitativ hochwertiges Nylon 66. Auf diese Weise könnten wir uns diesen Markt auch als Nachzügler erschließen. Nachdem ich vierzig Tage lang die Sachlage in Europa und Amerika studiert hatte, wurde mir jedoch klar, dass es schwierig war, die Ausgangsstoffe für Nylon 66 zu besorgen, so dass wir zunächst mit Nylon 6 begannen. Um jedoch den Wettbewerb zu vermeiden, beteiligten wir uns an diesem Markt zunächst nur mit Reifencord.
Da wir endlich einen internen Konsens erzielt hatten, führten wir im Bereich der Polymerisation eine Technologie des westdeutschen Unternehmens Zimmer sowie für die Verfahren ab dem Spinnen eine Technologie des amerikanischen Unternehmens Firestone Industrial Products ein und begannen im April 1963 mit dem Bau eines Werks in Nobeoka mit einer täglichen Produktionskapazität von 6,2 Tonnen, das im Februar 1964 in Betrieb ging.
Danach erschlossen wir auch für Kleidung, Innenausstattung und Industriematerialien eine Nachfrage und im Juni 1970 weiteten wir unser Geschäft auch auf die langerwartete Nylon 66-Faser „Leona®“ aus.
Die Herstellungskosten für die Ausgangsstoffe von Nylon 66 waren im Vergleich zu Nylon 6 hoch und es hieß, die Kommerzialisierung sei schwierig. Wie ich später noch ausführlich berichten werde, war es uns bei Asahi Chemical jedoch gelungen, unter Nutzung einer Ionenaustauschermembran aus Acrylnitril-Monomeren den Ausgangsstoff zu niedrigen Kosten herzustellen, so dass uns die Kommerzialisierung möglich war. Heute nehmen wir mit einer kombinierten Produktion von Nylon 6 und Nylon 66 von 164 Tonnen pro Tag in der Branche den zweiten Platz ein. Dabei ist zu beachten, dass wir bereits im Vorjahr, im Juni 1969, mit der Produktion von Polyester begonnen hatten, so dass wir nun über die drei wichtigsten Fasern verfügten.
Was in solchen Dingen für einen Manager extrem wichtig ist, ist erstens der richtige Zeitpunkt für die Entscheidungsfindung und zweitens die Auswahl der Geschäftsbereiche.