Weil unsere Geschäftsentwicklung offenbar so wirkte, wie von einem allesfressenden Tier gesteuert, das wahllos einfach alles als Beute zu sich nimmt, bezeichnete ein Teil der Welt, allen voran die Medien, die Art der Geschäftserweiterung von Asahi Chemical gelegentlich als „Diversifikationsstrategie eines Allesfressers“.
Dies war jedoch ein völliges Missverständnis und nur Leute, die vom Geschäft nichts verstanden, fanden das lustig und nannten uns so. Zweifelsohne stellte Asahi Chemical eine Vielfalt von Produkten her, die nicht einmal ich heute noch aufzählen könnte. Man kann nämlich sagen, dass wir abgesehen von den Kunstfasern unser Geschäft mit Produkten wie Kunstharzen, synthetischem Kautschuk, Lebensmitteln, Arzneimitteln, medizinischen Geräten sowie Wohn- und Baumaterialien auf fast alle Bereiche rund um Kleidung, Essen und Wohnen ausweiteten. Somit kann man es oberflächlich betrachtet für verwunderlich halten, dass ein Hersteller von Kunstfasern so unterschiedliche Produkte wie Frikadellen, Antikrebsmittel und künstliche Nieren produziert. Allerdings stehen mit Ausnahme der Wohn- und Baumaterialien alle Produkte in engem Zusammenhang miteinander. Wir haben uns also keinesfalls blind in neue Geschäftsfelder gestürzt, als ob wir wagemutig mit einem Fallschirm auf dem Rücken aus einem Flugzeug gesprungen wären, um irgendwo zu landen.
Asahi Chemical hatte zunächst als Tochtergesellschaft von Nihon Chisso begonnen, um das ursprünglich von Shitagau Noguchi gegründete Geschäft mit der Ammoniaksynthese effektiv zu nutzen. Alleine deshalb beziehen sich unsere Kerntechnologien alle auf Ammoniak. Sogar Bemberg, mit dem sich Asahi Chemical für lange Zeit befasste, ist ein Produkt, das durch Auflösen von Baumwoll-Linter in einem Ammoniaklösungsmittel entstanden ist.
Ferner begann die Produktion von Natronlauge durch die Elektrolyse von Speisesalz unter Nutzung des überschüssigen Stroms aus dem Privatkraftwerk. Und aus dem bei der Herstellung dieser Natronlauge entstandenen Chlor wurde das Gewürz Mononatriumglutamat kommerzialisiert.
Das Mononatriumglutamat wurde später durch ein Fermentationsverfahren gewonnen, wobei diese Fermentationstechnologie mit dem Pharmageschäft verbunden ist. Für die künstlichen Nieren haben wir die Hohlfasertechnologie aus dem Bemberggeschäft angewendet.
Alle Geschäftsbereiche, die oberflächlich keinen Zusammenhang zu haben scheinen, sind tatsächlich organisch miteinander verbunden. In diesem Sinne kann man sagen, dass die Anhäufung verschiedener Technologien das heutige Asahi Chemical hervorgebracht hat. Ich denke, Sie verstehen, dass wir kein Allesfresser sind.
Umgekehrt konnte Asahi Chemical nicht weiterwachsen, weil der Umfang der angewendeten Technologien beschränkt war. Seit meiner Ernennung zum Geschäftsführer bis heute habe ich mich mit diversen Geschäften befasst, aber letztendlich habe ich das Gefühl, dass ich mich nur in dem von meinen Vorgängern geerbten Umfeld bewegt habe.
Vor dreißig Jahren lagen Matsushita Electric Industrial und Asahi Chemical bei Umsatz und Gewinn fast gleichauf. Dass inzwischen ein so großer Unterschied besteht, liegt daran, dass eine großartige Person namens Konosuke Matsushita bei null begann und aggressiv in neue Bereiche vordrang.
Weil es das Erbe meiner Vorgänger gab, war ich in dieser Hinsicht halbherzig und dachte nicht daran, von meiner Basis aus in mir unbekannte Gefilde vorzustoßen. Darin liegt der Unterschied zwischen der Matsushita Gruppe und der Asahi Chemical Gruppe. Ist daher in einer positiven Bedeutung nicht eher Matsushita die Meeresgrundel?
Dennoch strebte ich innerhalb des Umfangs unserer bestehenden Technologien nach einer aktiven Diversifizierung, weil ich der Meinung war, dass wir das Unternehmen nur mit Textilprodukten nicht weiterentwickeln konnten. Weil jedoch Neugeschäft zunächst große Investitionen unter anderem für Forschung und Entwicklung, den Bau von Fabriken und die Erschließung von Märkten erfordert, muss man sich für eine Weile auf ein Defizit einstellen.
Ich hatte schon oft gesagt, dass ein Unternehmen eine „gesunde Abteilung, die rote Zahlen schreibt“, haben muss, weil ich der Meinung war, dass die Bemühungen, die defizitäre Abteilung rentabel zu machen, einem Unternehmen Vitalität verleihen. Und tatsächlich schrieb bei Asahi Chemical immer eine Abteilung rote Zahlen. Allerdings gibt es zwei wichtige Voraussetzungen, wenn man eine gesunde defizitäre Abteilung unterhalten möchte: Zum einen muss das Geschäft dieser Abteilung zukunftsträchtig sein. Und zum anderen muss das Unternehmen stark genug sein, um den roten Zahlen standzuhalten. Es versteht sich von selbst, dass vom Management Anstrengungen und Fähigkeiten gefordert sind, um zu erkennen, ob ein Geschäft Zukunftspotenzial hat, und ich zumindest hatte nicht vor, diese Anstrengungen zu vernachlässigen.
Es gibt auf der Welt Unternehmen, die kaum Schulden haben, eine hohe Eigenkapitalquote aufweisen und die im Volksmund auch Unternehmen mit einem „Bonsai-Management“ genannt werden, weil sie wie die Miniaturbäume künstlich kleingehalten werden. Das ist eine feine Sache, aber dies war nicht meine Herangehensweise. Natürlich muss ein Unternehmen auch seine Finanzen im Griff haben, aber dies ist nicht alles und ich halte auch das „versteckte Potenzial“ für wichtig.